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企业如何有效对抗组织熵增?

日期2021-03-26浏览量112次 发布者东宝人力资源软件

组织熵增需要高频度高力度的熵减(管理干预)来抑制,否则如逆水行舟,不进则退。


这就不难理解,组织诊断和优化是HRBP年度任务清单的常客,HRBP一般都觉得组织里哪儿都存在着优化的需要和可能。但真动起手来,又不太清楚主要矛盾是什么,影响组织进化的力量在哪里。常常陷入头疼医头,脚痛医脚的尴尬局面,万分努力,成效有限。



  • 不知是从不称职的管理者下刀,还是着重优化工作流程,依靠领导力还是法治力量?

  • 不知是强化员工行为监管,还是加大绩效考核力度,以奖优罚劣驱动行为改变?

  • 不知是增加奖酬吸引力,还是提供职业前景促进人员稳定,讲报酬还是职业发展更能激发人员敬业?




组织诊断有多种方法,其中不得不提的是伯克·利特温个人与组织绩效模型,该模型源于20世纪60年代乔治・利特温等人,用严谨的模型勾画了组织主要变量之间的相互影响关系,以全景图的方式为组织诊断提供清晰有序的指引。


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(图:伯克·利特温个人与组织绩效简化模型)


这一模型指明了组织变革的变量及相互影响关系,可以对组织行为和绩效结果进行预测。


我们采取化整为零,再合零为整的方法重温这个模型对于组织诊断和识别优化之抓手的实用之处。


今天,主要说的是模型中的第1和第2模块,公司如何把外部环境分析所得转换成了内部的战略思考和业务组合策略,以及资源组织方式设计。



从垂直方向上理解该模型以“外部环境”为输入,以“个人和组织绩效”为最终输出。也就是说最核心最有影响的变革驱动因素是外部环境,其次是愿景战略、领导和文化;模型的左侧从组织的宏观使命到具体岗位职责、能力的分拆关系,反映的是从上至下的决定作用,以及从下而上的支撑关系;模型的右侧指出了行为价值观的依归来自于文化和流程,并影响组织成员的行事方式。


伯克·利特温个人与组织绩效模型提供了全面视角帮助组织管理者审视主要组织变量的运行现状,通过一系列的检视和诊察动作,为组织优化找到切入点。



一、审视外部环境


影响组织绩效的关键外部因素,包括政治、经济、社会文化、科技、环保和法律等,都需要纳入外部环境审视环节,检视这些因素将对哪些组织变量产生影响,此举帮助组织解决三件事情。


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HRBP在开展组织诊断的时候,先看外部大势,再回看内部。与业务领导一同梳理外部哪些力量在影响组织的其他变量,特别是这些变量的现状与先前的状态是否存在显著变化,对哪些组织变量将可能产生更强的影响力?


HRBP和管理层需要对外部变化保持敏感,通过持续的审视缩短战略反馈周期,推动组织对外部变化做出敏捷调整和转变,抓住成长机会。



二、检视内部战略


企业战略制定本质上始终围绕想不想做、能不能做、可不可做三个维度展开思考和讨论,三者集合点就是一家企业“有所为”的地方。


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图:战略制定模型


一家企业为了“有所为”,会在市场机会把握、业务进退选择、盈利模式设计、愿景目标设定、组织模式选择、岗位职责边界确定与能力要求界定上面相应做出决定。


组织诊断工作开展的顺序:

1)对既有战略进行检视和描述,再看看组织架构是否适配战略执行需要;

2)评估部门职能职责分担是否清晰;

3)对岗位职责拆分和人岗匹配进行评估。

走完这关键三步,就完成了伯克·利特温个人与组织绩效模型左侧板块的诊察。


01
检视战略和组织是否足够支撑战略执行



通过对以下问题回答的确定性程度来自我检视战略、架构与能力的现状与期望状态之间的差距。


评分规则:1分=非常不确定,3分=中性,5分=非常确定


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  • 公司的战略充分考虑了组织真正的潜力和优势吗?

  • 公司的战略是否精准地定义了在哪里参与竞争?

  • 公司的战略能否获取行业领先优势?

  • 公司的战略是否对行业发展有独到和深入的洞见?

  • 公司的战略是否考虑了行业发展的不确定性?

  • 公司的战略能否在投入承诺与灵活应变之间保持平衡?

  • 公司的战略是否受到了个别领导人偏见的影响?

  • 公司是否将战略转化成了行动计划?

  • 公司的战略执行是否凝聚了组织共识?

  • 公司的战略执行有合适的组织模式支撑?

  • 公司的战略执行所需要的能力有充分的保障?


接下来,组织需要一个工具来清晰地描述其战略,没有比平衡积分卡更合适的工具了,为的就是让全体员工对战略有清晰的认识,用同一套语言沟通和交流。


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图:用BSC描述战略和拆解战略指标


  • 描述战略(战略地图)


是一种将高度提炼的战略描述语言转化为易懂的战略描述图表,使所有员工能够轻松地对战略形成统一的理解。


通过战略地图,将业务战略用平衡记分卡清晰显示财务、客户、内部流程和学习成长四个战略性关键成功要素的关联关系,最终通过战略目标分解传递给员工,共享目标,上下同欲。


  • 衡量战略(指标体系)


通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标,展现组织战略的价值创造链条,包括长期和短期,财务与非财务,领先、过程和滞后的指标。


  • 管理战略(责任中心组织)


建立平衡积分卡管理体系,实现战略执行-修正,绩效考核-改进的战略推进过程,并奠定员工目标设定以及奖金分配的客观基础。


02
部门职能职责边界是否清晰



分析部门职责并通过以下问题来澄清现实,厘清有模糊的地带。根据反馈信息进行分析,找出改善点。


A、考察部门负责人对部门职责的描述与公司对部门的期望和定位的重合度

B、分析部门之间职责分担的问题

  • 不同部门是否承担同样的绩效目标和成果,谁是主责部门?谁是协同部门?

  • 同一职责或者工作是否出现在不同的部门?

  • 同样的专业职位是否出现在不同的部门?

  • 不同的部门工作成果是否有输入和输出关系?

  • 涉及几个部门长期共同完成的职责,其协调机制是否合理有效?



03
岗位职责拆分和人岗匹配进行评估



如何实现组织人才资源最优化,是HR的终极目标。答案是将最有潜力和价值的人才放在最有战略意义的关键岗位上,发光发热做火车头,带动组织奔向前方。


首先要分析一个职位本身和职责分配存在什么问题:


  • 有些职责似乎没有岗位负责,或分解到岗位的具体职责不连续;

  • 某一职责在涉及的不同职位上的上下左右的角色边界是否清晰(上下级、左右同僚等);

  • 某一职位在某个部门职责上定位含糊,角色边界不清晰;

  • 某些职位在工作流程分解的描述中,缺少负责或者审批的角色界定,令流程执行中断,且无法追责。



然后对人才与岗位的匹配度进行行为能力和绩效等关键数据收集,运用人才评价、人才盘点技术进行人岗匹配度评价,确定领导岗位和关键岗位人才匹配度,用九宫格区分人才类别,指引后续的人才发展工作,通过培训培养发展个人能力。


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(图:人岗匹配示意图)


从伯克·利特温个人与组织绩效模型的顶端到左侧,前面所做的诊察和检视动作将为战略反馈和调整、组织布阵、岗位设置和职责,以及人岗匹配提供组织优化的切入点和逻辑支撑。


这个过程需要HRBP展示高超的人际影响力和会议引导技巧,让业务领导和经理们参与诊察过程,提供真实客观的思考和分享,尽量不带个人偏见地评估部门职责边界、岗位用人标准和人岗匹配评估等信息,为后续的组织优化提供高质量的输入。


要给组织熵增做熵减,靠喊口号和美好的管理愿望是难以实现的,唯有依赖严谨细致的组织诊断,才有可能找到病痛之根,对症下药。


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贾   义

东宝人力资源管理咨询专家


贾义,加拿大阿尔伯塔(Alberta)大学商学院硕士,已获Korn Ferry领导力测评和报告解读师认证及Mercer能力建模师和职业架构师认证,人力资源领域资深专家,拥有20余年跨国公司人力资源管理经验,涵盖办公家具、精密机械、食品等多个行业。